Hogyan élheti túl egy vállalkozás a koronavírust?

A koronavírus a vállalkozások és cégek életében egy elkerülhetetlen vis maior helyzet, amivel kénytelenek vagyunk szembenézni. Egy észak-olasz szállodának, egy nemzetközi konferenciaszervezőnek, vagy egy kínai elektronikai beszállítónak mindez tényleg nem könnyű, hiszen hirtelen nullára olvad az árbevételük. A járvány azonban a nem közvetlenül érintett gazdálkodó szervezeteknél is felvet egy csomó megoldandó kérdést.

A Playall Informatika elkötelezett amellett, hogy minden helyzet orvosolható megfelelő stratégiai tervekkel és azok pontjainak betartásával. Ebben a cikkben megpróbálunk segíteni abban, hogy mik azok az alapvető pontok, amiket Mi is alkalmazunk a koronavírus okozta esetleges, vagy már bekövetkezett nehézségek ellen. 

1. VÉSZHELYZETI TESTÜLET ÉS PROTOKOLL

A válságok természetesen nem pontosan ugyanolyanok, de gyakran jelentkeznek és vannak közös jegyeik. A vállalatoknak azonban csupán a 25 százaléka van előzetesen felkészülve a külső sokkokra, a többiek csak reaktívan kezelik azokat. Kicsit talán bürokratikusan hangzik, de megnyugtató lehet, ha egy cég proaktív, ha van egy állandó „vállalati operatív törzs”, egy amolyan gyors reagálású (rapid-response) hadtest, amelyik nem a vírus kitörésekor jön létre, hanem eleve az a funkciója, hogy a krízishelyzetek esetén gyorsan cselekedjen.

2. BELSŐ KOMMUNIKÁCIÓ, KIJELÖLT KONTAKTSZEMÉLY

Eltérő iskolák vannak arról, hogy egy cégnek válság esetén mennyit és milyen sűrűséggel kell a munkavállalók felé kommunikálnia. Akadhat, aki szerint a vállalat részévé is válhat a problémának, pánikot is kelthet, de valójában a gyakori és precíz tájékoztatás nagy érték, jó ha mindenki tudja, hogy mi a teendője. A nem-kommunikálás viszont gondot okoz.

Emellett a cégeknél csupa jó szándékból is keletkezhet káosz. Mindenkinek lesz egy jó ötlete, párhuzamos és akár egymással ellentétes vezetői javaslatok keringhetnek. Ha azonban meg van határozva, hogy ki a cégben a vállalati „112”, ha van egy úgynevezett go-to person, akinek mindenki felteheti a kérdéseit, az megfelelő mederbe terelheti a javaslatokat.

3. A RUGALMAS MUNKAVÉGZÉS

Sokkállóbbak lehetnek azok a vállalatok, ahol eleve rugalmas a munkavégzési rend, ahol már előre ki van alakítva a személyes találkozások, ülések helyett a konferenciabeszélgetések rendje, az otthoni munkavégzés lehetősége.

Ha ez már megszokott, akkor karanténos időszakokban sem fagy le annyira a cég. Egyes tanulmányok arra is figyelmeztetnek, hogy regionálisan nagyon eltérő az otthoni munkavégzés elfogadottsága, az Egyesült Államokban, Nyugat-Európában bevett, Kínában, Japánban nem.

4. ELLÁTÁSI LÁNC, BESZÁLLÍTÓI KAPCSOLATTARTÁS

A kommunikáció nemcsak a belső munkatársakkal, de a beszállítókkal kapcsolatban is fontos. Az erősebb integráltság válságban inkább előnyt jelent. A túl szoros kapcsolatból származhat negatív dominóeffektus is, de mégis a közös tervezés sokat segíthet, mert így nagyobb esély van reagálni, megtalálni, hogy az értéklánc mentén hol vannak tartalékok.

Békeidőben sok cég arra törekszik, hogy a lehető legjobban kihúzza a szállítók kifizetését, válság esetén azonban éppen az lehet kedvező, ha a beszállítóknak van levegője, ha nincsenek annyira kifeszítve a cash-flow oldalán. Tudatosan is érdemes lehet hagyni egy kis játékteret a fontos partnereknek.

5. A KRITIKUS ALAPANYAGOK AZONOSÍTÁSA

Érdemes már jó előre azonosítani, hogy melyik alapanyag, melyik beszállító az, akinek a kiesése sokk esetén gyomorba vág. Az ilyet érdemes külön kezelni, készletezéssel, alternatív beszerzési források biztosításával.

Lehet, hogy gazdaságosabb egyetlen beszállítótól nagyobb tételben rendelni, de ha van 3-4 párhuzamos beszállítói kapcsolatunk, akkor majd nem a válság idején kell kialakítani az alternatív beszállítói útvonalakat, és ez fontos előny lehet.

6. KÉSZÜLJÜNK A FELÉPÜLÉSI FÁZISRA IS!

Minden válságnak egyszer vége lesz. A jó tervezés nem csak a sokk bekövetkeztére készít fel, hanem a felépülési fázisra is: mik a prioritások ügyfelek, termékek, folyamatok szintjén, mit kell először helyreállítani.

Sok feladat jelentkezik majd egyszerre, minden igényt nem fog tudni a vállalat azonnal kielégíteni, érdemes arra is alaposan tervezni, hogy melyik vevő a legfontosabb, ki az, aki várhat, vagyis kell egy prioritási sorrend.

7. NE A PROBLÉMA, A MEGOLDÁS RÉSZESEI LEGYÜNK!

Minden tanulmány leszögezi, hogy a koronavírus elsősorban humán, egészségügyi probléma. Ha egy cég ilyenkor képes a képességeit, a szaktudását, a járműveit, a szellemi kapacitásait a közösség szolgálatába állítani, vagyis aki ilyenkor morálisan jól vizsgázik, az jó reputációt, hosszabb távú kapcsolatokat alapozhat meg.

Aki pro bono segít, aki türelmes a bajba jutott vevővel, vagy beszállítóval, aki alapanyagot bocsát partnerei részére, azt a többieknek is nehezebb lesz később becsapni, lecserélni, megszívatni.

 

A tanulmányok, írások legfőbb általános megállapításai szerint a válságra való felkészülésben, majd annak kezelésében segít az is,

• ha egy cég decentralizált,
• ha kevésbé eladósodott,
• ha több a pénzügyi tartaléka,
• ha nagyobb raktérkészletet finanszírozott meg korábban,
• ha a válságra nem csak elméletben készül, de gyakorlatokkal, stressztesztekkel valóban lefuttat helyzeteket,
• ha a cég, vagy a szektor képes az esetekből tanulni, a légi közlekedés biztonságában például rengeteget segített az, hogy minden egyedi tragédiát nagyon alaposan kielemeztek és közösen használnak az egész ágazatban.

Más kérdés, hogy alaphelyzetben ezek éppen vállalati gyengeségek is lehetnek, mert a vállalkozás nem elég bátor, nem használja elég hatékonyan a tőkéjét, termelése nem eléggé just in time. Válságban és normál működés esetén is.

POZITÍVUM VISZONT, HA AZ INFORMATIKAI RENDSZEREK MINDENBŐL VALÓS IDEJŰ HELYZETET MUTATNAK

vagyis teljesen naprakészen tudósítanak a megrendelésekről, a beszállítókról, a raktérkészletekről, a munkavállalókról, ugyanakkor képesek gyors, rugalmas, moduláris gondolkodásra. Az informatikai rendszerek egy ilyen helyzetben nagyon sokat segíthetnek a vírus és a kommunikáció fizikai akadályainak leküzdésében. 

 

Forrás a McKinsey, a  Harvard Business Review  és az index.hu nyomán.